Vaders, zonen en generatiesucces bij Ras

Rahul Vinod en Sahil Rahman zijn mede-oprichters van Rasa, een keten van fast-casual Indiase eetgelegenheden in en rond Washington DC. Vinod en Rahman zijn restaurateurs van de tweede generatie – hun vaders KN Vinod en Surfy Rahman werken al 30 jaar samen in hun restaurants Bombay Bistro en Indique.

RAHUL VINOD: Het verhaal van Rasa begint bij onze beide vaders. Door hun vriendschap en partnerschap kennen Sahil en ik elkaar sinds onze geboorte. Het is bijna meer alsof we broers zijn. Een groot deel van hoe we zijn gekomen waar we nu zijn, is het hebben van die fundamentele vriendschap en het onderliggende respect voor elkaar.

Omdat we deze diepgewortelde vriendschap al sinds onze geboorte hebben, zijn we niet bang om te zeggen wat we voor elkaar voelen. Het is een paar jaar uitdagend geweest om het restaurant op gang te krijgen, maar we zijn dankbaar dat we dit begrip hebben dat ons in staat heeft gesteld om ondanks de uitdagende omstandigheden bij elkaar te blijven.

SAHIL RAHMAN: Het is zo uniek dat dit een multi-generationele situatie is. Onze vaders zijn al 30 jaar zakenpartners. Dat maakt ons echt goed voor succes.

Vaders, zonen en generatiesucces bij Ras
Foto: Reema Desai.

VINOD: Het oudste restaurant van onze vader is 30 jaar oud, en zowel Sahil als ik zijn 31, dus we hebben letterlijk geleerd hoe we een Indiaas restaurant binnen moeten lopen. We werkten al van jongs af aan in het restaurant en zelfs toen we op de universiteit zaten, werkten we in de weekenden als servers en barmannen.

RAHMAN: De verschillende perceptie van de Indiase keuken van toen onze vaders begonnen tot nu is als dag en nacht. Toen we kinderen waren, zou je je schamen omdat je Indiaas eten naar school bracht, tot een punt waarop mijn moeder tien jaar lang kalkoensandwiches voor me maakte omdat curry niet cool was.

Toen we ouder werden, begonnen we onze niet-Indiase vrienden naar het restaurant te brengen, of het nu vrienden van het voetbalteam waren of andere mensen waarmee we zijn opgegroeid. Sommigen van hen kwamen schoppend en schreeuwend, maar ze konden geen nee zeggen omdat het ons familiebedrijf was. Het was voor veel mensen een openbaring. Ze begrepen niet hoe het mogelijk was dat ze van dit eten hielden, omdat ze hun hele leven tegen zichzelf hadden gezegd dat ze dat niet deden. We zijn getuige van dit moment waarop iemands perceptie van hun gehemelte verandert – hun wereld breidt zich uit door voedsel. Na verloop van tijd kwamen we tot het besef dat de uitdaging waarmee Indiaas eten navigeerde, veel meer te maken had met perceptie en service dan met de realiteit.

We zijn gegaan van The Simpsons aan Gwyneth Paltrow die kurkuma-reinigingen deed. De Indiase cultuur is doorgedrongen tot de mainstream op een manier waarvan maar weinig mensen zich bewust zijn. Dingen als yoga en meditatie en mindfulness – dat zijn allemaal niet alleen oosterse tradities, maar ook Indiase tradities.

Aan de keukenkant worden mensen echt veel ruimdenkender. In steden zien we dat de meeste mensen Indiaas eten hebben geprobeerd, en ze vinden het lekker. Maar de uitdaging is dat ze het niet zo vaak eten. En de reden is dat het niet super toegankelijk is geweest. Eerst moet je een Indiaas restaurant vinden. Historisch gezien waren ze in willekeurige winkelcentra. Nu heb je misschien wat meer luxe plekken, maar die zijn niet per se goedkoop. En vaak weten mensen niet eens welke volgorde. Dus ze gaan met hun Indiase vrienden en ze plaatsen hun bestelling, of ze krijgen hun boterkip, saag en knoflook-naan.

Foto: Reema Desai.

VINOD: Toen we op de middelbare school zaten, kregen we allebei hetzelfde idee voor een Indiaas fast-casual concept. Dat was toen Chipotle echt van de grond kwam. We hadden zoiets van, we hebben rijst, bonen, kip – we noemen het Chapati in plaats van Chipotle. Ik had toen zeker een beetje een idee, maar ik nam meer het traditionele pad van “je ouders zijn immigranten, en dan werk je nu in een solide zakelijke baan”. Dus uiteindelijk werd ik een investeringsbankier in New York City voordat Sahil en ik besloot de sprong te wagen en Rasa te beginnen.

RAHMAN: Ik had eigenlijk al op vrij jonge leeftijd een sterke interesse in een versie van dit idee, en ik had op de middelbare school een klein businessplan geschreven voor een idee als dit. Op de universiteit werkte ik bij Uncle Julio’s en Outback Steakhouse in Zuidoost-Azië om te leren hoe restaurants werkten, hoe restaurants schaalden. Ik studeerde toeleveringsketen en ops management omdat ik marketing conceptueel kreeg, maar die kant van het bedrijf voelde zo belangrijk. Het is grappig, want ik verkeerde in de waan dat ik hiermee zou beginnen na mijn studie.

In het laatste jaar belde mijn vader me en zei: ‘Ik heb gehoord dat de senioren van al de kinderen van mijn vrienden hun baan hebben. Hoe gaat het daarmee?” Ik zei tegen hem: ‘Herinner je je dat restaurantidee nog? Daar ga ik aan beginnen.” En hij draaide zich gewoon helemaal uit: “Met wiens geld?” Diezelfde dag solliciteerde ik op twee banen. Ik had zoiets van: “Oh shit.” Op de een of andere manier liet mijn bedrijfsdiploma me daar niet nadenken over het businessplan.

Ik kwam in het bedrijfsleven en was een tijdje bezig met consultancy, maar omdat ik was opgegroeid in een ondernemersgezin, was het gewoon niet de juiste keuze voor mij. Het idee van Rasa was iets waar ik al benieuwd naar was, maar het kostte wat tijd om de juiste timing en het juiste formaat te vinden. Ik denk dat het ontbrekende stuk met Rahul praatte en hem aan boord kreeg, want ik was absoluut niet klaar en zou dit niet alleen hebben kunnen doen.

We namen de beslissing om rond 2015 in te springen en dat was het moment waarop fast-casual als categorie echt begon te stijgen. Persoonlijk hou ik niet van chique restaurants, vooral niet toen ik jonger was en ik het me niet kon veroorloven om naar bepaalde plaatsen te gaan, of ik voelde de stress van het gaan naar plaatsen die te duur waren. Ik waardeerde echt de eenvoud van fast-casual, hoe het betaalbaar was en hoe het een geweldige manier kon zijn om mensen kennis te laten maken met de Indiase keuken. Het andere was dat we zijn opgegroeid in verfijnde restaurants en chique informele restaurants. Het is moeilijk om fast-casual te werken, maar het is een heel ander beest dan full-service vanuit het standpunt van het bemannen van bussers, servers, barmannen, noem maar op.

Foto: Reema Desai.

VINOD: Onze vaders waren vanaf de eerste dag erg behulpzaam. Een kernstuk van Rasa is de relatie met onze ouders en hoe betrokken ze zijn. Als we geld inzamelen, namen we investeerders mee naar het restaurant van onze vader en maakten een miniversie van het smakelijke Rasa-menu. En vanaf het culinaire einde waren Sahil en ik in ons vorige leven allebei geen chef-koks. We moesten vertrouwen op mijn vader, die kok is. Maar hij zou ons niet zomaar al zijn recepten geven.

Hij vertelde ons: “Als je dit echt wilt doen, ga je door de Kitchen 101-training.” We brachten zes maanden tot een jaar door in de keuken van onze vaders restaurant om een ​​sterke basis voor koken te bouwen. Dat hielp ons ook een rol te spelen bij het ontwerpen van het menu.

RAHMAN: We brachten een lange tijd door met de menu-testfase en we deden een aantal pop-uplunches waarbij we onze volledige lijn in de achtertuin van mijn ouders opzetten als een oefenrun en feedback kregen van vrienden en fans. We hebben geprobeerd vrij authentiek te blijven voor de smaken waarmee we zijn opgegroeid en dingen te vereenvoudigen in termen van hun namen. Dus in plaats van het saag bhaji te noemen, noemen we het gebakken spinazie. Als je je maaltijd bij Rasa samenstelt, krijg je een graan, een eiwit, een saus en een groente. We wilden dus niet in elk gerecht 10 verschillende kruiden doen, want dat zou te overheersend zijn. Maar sommige van onze recepten zijn van mijn grootmoeder – de moeder van mijn vader – die nog steeds bij ons woont. Dat waren dingen uit mijn kindertijd die ik vroeger at, en het is hetzelfde recept dat ze vandaag thuis maakt. In plaats van het inji puli te noemen, noemen we het tamarinde gemberchutney.

VINOD: Tegenwoordig hebben Sahil en ik zeker de leiding, maar ze zijn er voor advies en begeleiding. Mijn vader gaat nog steeds naar alle drie de restaurants zonder het ons te vertellen en doet een verrassende “Mystery Diner”-controle om te zien hoe de voedselkwaliteit en de service zijn. Hij zal ons zijn feedback sms’en. Onze GM’s zullen ons sms’en: “Oh mijn God, je vader is vandaag langsgekomen. Vond hij alles leuk?”

Sinds het begin is mijn vader met ons beiden blijven praten over hoe de belangrijkste reden waarom hij en Sahils vader zo succesvol zijn, het wederzijdse respect is dat ze voor elkaar hebben. Zodra één persoon een beslissing neemt, wordt die van hen beiden, en staan ​​ze er allebei achter. Ze wijzen niet met de vinger van: “Oh man, waarom deed je dat? Je hebt het verkloot.”

RAHMAN: Gastvrijheid stroomt door hun aderen, bijna tot een fout. Ze leerden ons de waarde van service en voor mensen zorgen omdat het de juiste keuze is, niet alleen omdat het een goede zakelijke beslissing is. Toen onze vaders hun eerste of tweede restaurant, Indique, openden, ging het mis. Je kon geen tafel krijgen. Ze hadden een nacht waarop ze misschien per ongeluk een tafel dubbel hadden geboekt. Een gast was gefrustreerd omdat ze moesten wachten, dus vertrokken ze en gingen naar het naastgelegen restaurant. Mijn vader voelde zich zo slecht dat hij naar het andere restaurant ging en zijn kaart neerlegde om voor hun maaltijd te zorgen en zei: “We geven om je en het spijt ons dat dit is gebeurd.” Dat verhaal belichaamt het ethos dat ze ons echt probeerden bij te brengen, namelijk echt voor mensen zorgen en echt gastvrij en gastvrij zijn.

VINOD: De pandemie was een vreemde tijd voor ons, en ook een moment van groei. We hadden één bestaand restaurant en het verloor 50 procent van zijn omzet omdat al het lunchverkeer van het ministerie van Transport en alle andere kantoormedewerkers van de ene op de andere dag verdwenen waren. Tegelijkertijd sloot DC de tweede of derde week van maart, en we maakten ons eigenlijk klaar om onze tweede locatie in Mount Vernon Triangle in DC op exact hetzelfde moment te openen. Het team was aangenomen, ze hadden al op een andere locatie getraind. We gingen naar binnen voor de inspectie van de gezondheidsafdeling en ze zeiden dat ze geen nieuwe inspecties deden vanwege COVID.

De hele wereld was in angst en in paniek. We hadden zoiets van: “Hoe kunnen we als restauranteigenaren helpen?” Het eerste dat in me opkwam, waren medische hulpverleners die hun leven op het spel zetten en gekke diensten draaien in alle ziekenhuizen. Er waren kinderen die vrijgelaten werden op schoolmaaltijden die niet meer naar school gingen. Dus zijn we meteen begonnen met het aanbieden van gratis maaltijden voor schoolkinderen en medisch personeel in ons bestaande restaurant met de gedachte: “We zullen erachter komen hoe we het achteraf kunnen betalen”.

Tegelijkertijd waren we al heel lang bevriend met José Andres en World Central Kitchen. Jose is redelijk goed bevriend met onze beide vaders, aangezien ze allemaal al een tijdje in de DC-restaurantscene zitten. We namen contact met hen op en zeiden: “Hé, we hebben een volledig gebouwd restaurant dat relatief gemakkelijk maaltijden van hoge kwaliteit in grote volumes kan produceren. Willen jullie onze keuken gebruiken? Hoe kunnen we helpen?” We hebben José aan de telefoon gehad en Nate Mook, CEO van World Central Kitchen, zei: ‘Jongens, we zijn bereid jullie voor deze maaltijden te betalen. We weten waar de maaltijden nodig zijn en we hebben de logistieke ondersteuning om de maaltijden daar te krijgen. Kun je morgen om 10.00 uur 400 maaltijden klaarmaken voor de lunch?” Dat was het begin van deze geweldige samenwerking waarbij we hen in de loop van zes maanden meer dan 30.000 maaltijden serveerden. Op sommige dagen aten we meer dan 2000 maaltijden voordat we het restaurant openden.

Omdat we onze eigen inspanningen hadden geleverd om gratis maaltijden te verstrekken aan schoolkinderen en medisch personeel, hebben we onze eigen inzamelingsactie opgezet, genaamd Feed the District. We werkten samen met voormalig NFL-speler Vernon Davis, een investeerder van ons. We waren in staat om $ 70.000 in te zamelen, waardoor we meer mensen konden blijven voeden en openstellen voor meer groepen. Al deze verschillende inspanningen hielden ons tijdens COVID bezig en gaven onze medewerkers ook een gevoel van doelgerichtheid. Ze kwamen naar hun werk en ze hadden het gevoel dat wat ze deden indruk maakte. Het zorgde ervoor dat we in ons team konden blijven. Later die zomer hebben we uiteindelijk onze tweede locatie geopend.

RAHMAN: Op korte termijn willen we in omvang verdubbelen. We openen deze zomer ons vierde restaurant in Fairfax, Virginia, in een stadscentrum genaamd Mosaic. En we zijn nu op zoek naar twee of drie andere sites. Vanuit een algemeen oogpunt zijn we erg enthousiast om ons eten en onze cultuur met meer mensen te blijven delen met deze bredere visie om voedsel te gebruiken als een middel voor een culturele connectie. We bevinden ons op een moment waar er veel anders is en er veel angst is, dus als iemand een hele nieuwe wereld kan ervaren door een kom met voedsel van $ 10, kan dit hun nieuwsgierigheid vergroten om meer te weten te komen over die plek of de mensen die daar vandaan komen.

Leave a Comment